Il existe de nombreux facteurs d'aménagement organisationnel. Toutefois, les recherches montrent qu'il y a un qui, à lui seul, est directement lié au rendement financier de l'organisation ainsi qu'à la satisfaction des clients et des employés.

Quel est ce facteur?

Il s'agit de l'alignement de la relation gestionnaire – subordonné immédiat. Lorsque cette relation est optimale, le gestionnaire se situe à l'échelon ou strate (le terme technique plus précis) directement au-dessus de celui de son subordonné immédiat.

Alignement de la relation gestionnaire – subordonné immédiat

Il existe un modèle universel de répartition des strates organisationnelles selon la nature et la complexité du travail qui s'effectue à chaque strate, ainsi que la capacité de traitement de l'information dont une personne a besoin pour fonctionner efficacement à ce niveau.

Par exemple, sont inclus dans la strate 1 les rôles de première ligne comme ceux des employés des centres d'appel et de la fabrication. Le travail est régi par des marches à suivre, et les employés sont tenus de résoudre des problèmes en respectant des limites assez précises.

À la strate 2, on trouve les rôles spécialisés et les rôles de gestion de premier niveau. Le travail y est plus complexe, n'est pas régi par des marches à suivre et doit être effectué par des personnes qui ont des capacités plus importantes, notamment en matière de diagnostic.

Plus on monte dans les strates, plus le travail se complexifie et exige des capacités de traitement de l'information progressivement plus élevées. Il est possible de mesurer à la fois le degré de complexité du travail et la capacité de traitement de l'information d'une personne.

À Capelle Associés, nous avons conçu des méthodes pour mesurer et améliorer l'alignement de la relation gestionnaire – subordonné immédiat. Elles ont été élaborées à partir des travaux de recherche de Elliott Jaques.

La situation idéale consiste donc à avoir un gestionnaire séparé de son subordonné immédiat par un échelon, tant du point de vue de la complexité du travail que de ses capacités. Ainsi, on s'assure que le bon travail est effectué au bon échelon, et que le gestionnaire est bien positionné pour offrir une réelle valeur ajoutée managériale.

Comment une relation gestionnaire – subordonné immédiat sous-optimale peut miner l'efficacité de l'organisation et gaspiller ses ressources

Nos recherches et notre expérience auprès des clients montrent qu'il existe deux types de lacunes susceptibles de miner l'efficacité de l'organisation et de gaspiller ses ressources.

La première c'est le chevauchement. Cette lacune se produit lorsque le gestionnaire et son subordonné immédiat se trouvent exactement à la même strate. Cette lacune se manifeste par un gestionnaire qui fait de la microgestion et un subordonné immédiat qui se sent frustré parce qu'il ne peut utiliser pleinement ses capacités. Cela engendre un gaspillage de ressources humaines et financières. Le gestionnaire n'ajoute pas vraiment de valeur managériale, et le subordonné immédiat ne peut pas donner un rendement maximal.

La deuxième lacune n'est pas souvent abordée. Il s'agit d'une situation d'écart qui se manifeste lorsqu'un gestionnaire et son subordonné immédiat sont séparés par plus d'une strate. Le gestionnaire peut alors avoir l'impression que le subordonné manque d'initiative, tandis que le subordonné, lui, aura l'impression d'être trop peu dirigé. En général, on aura tendance à croire qu'il s'agit d'un problème de rendement, alors que, dans les faits, il s'agit d'un problème de structure puisqu'il y a un rôle manquant. Cette situation est souvent le résultat d'une rationalisation entreprise sans une évaluation préalable appropriée de la strate du travail.

L'exemple classique est celui de la Barings Bank, une institution financière du Royaume-Uni vieille de 350 ans qui a dû fermer ses portes il y a plusieurs années alors qu'un négociateur de contrats à terme de 27 ans a pu mener la banque à sa perte.

À quelle fréquence trouve-t-on chacune de ces trois situations (correct, chevauchement et écart)? Nos recherches portant sur plus de 25 000 relations supérieur – subordonné immédiat montrent que seulement la moitié environ de ces relations sont correctement alignées; c'est-à-dire une relation où le supérieur occupe la strate directement au-dessus de celle de son supérieur immédiat. Le taux de chevauchement (le gestionnaire et le subordonné immédiat situés à la même strate) se situe à 38 %. Le taux d'écart (supérieur et subordonné immédiat éloignés par plus d'une strate) se chiffre à environ 12 %. Et ces lacunes ne sont pas confinées seulement à un ou deux secteurs. Elles s’étendent à l’ensemble de l'organisation.

Une sagesse chèrement acquise

L'alignement de la relation gestionnaire – subordonné immédiat c'est en quelque sorte l'épine dorsale de l'organisation.

Si l'épine dorsale est mal alignée, tous les autres aspects souffriront de sous-optimisation, notamment la clarté des responsabilités et des pouvoirs, l'appariement des personnes et des postes, la communication et le travail par projet. La mise en œuvre de la stratégie, des objectifs et des projets s'en trouvera affaiblie. À cause du vaste impact qu'il a sur l'organisation, l'alignement de la relation gestionnaire – subordonné immédiat s'avère très puissant, et influe à lui seul sur le rendement financier de l'organisation ainsi que sur la satisfaction de la clientèle et des employés.

Heureusement, il est possible de corriger l'alignement des relations gestionnaire – subordonné immédiat et de profiter ainsi de l'amélioration de rendement connexe.

Pour ce faire, nous avons constaté qu'il était essentiel de suivre les étapes suivantes :

• Comprendre la stratégie organisationnelle et le plan d'affaires ainsi que leurs conséquences sur les visées actuelles et futures de l'organisation.
• Évaluer la complexité du travail qui s'effectue actuellement par chacun des rôles ou des postes.
• Déterminer l'alignement actuel des relations gestionnaire – subordonné immédiat et identifier les améliorations potentielles.
• Concevoir un aménagement optimal, y compris l'alignement vertical et fonctionnel des rôles ou des postes.
• S'assurer que l'aménagement est à la fois solide et souple de manière qu'il puisse s'adapter aux besoins actuels de l'organisation et à ses orientations futures.
• Utiliser une approche basée sur l'utilisation d'un bassin de talents pour apparier les personnes et les postes.
• S'assurer que les mécanismes de soutien appropriés sont en place; par exemple, s'assurer que les responsabilités et les pouvoirs hiérarchiques et interfonctionnels sont bien définis.

Pour en savoir davantage sur l'apport que l'aménagement organisationnel peut faire au succès de votre organisation, communiquez avec nous par courriel à l'adresse info@capelleassocies.com, ou par téléphone au
(514) 849-6586.