Communiqués de presse

Suivre les dernières tendances en gestion peut s’avérer coûteux (Microsoft Word)

ARTICLE D’INTÉRÊT POUR LES CHRONIQUEURS ET RÉDACTEURS EN CHEF ÉCONOMIQUES

(21 août 2002) –– Les équipes autogérées, l’habilitation des employés, l’élimination des gestionnaires superflus… Ce ne sont là que quelques-unes des dernières tendances en gestion à avoir envahi les grandes sociétés. Mais ces modes sont-elles toujours bénéfiques pour les employés et l’entreprise?

« Dans bien des cas, non », affirme Ron Capelle, un spécialiste de l’aménagement organisationnel d’origine canadienne qui œuvre auprès des sociétés des secteurs public et privé. Après avoir étudié plus de 12 400 postes dans 42 entreprises, il a constaté que dans près de 50 % des cas, les relations cadres-employés étaient mal articulées. Par ailleurs, un sondage auprès des 2 000 employeurs les plus importants du secteur privé montre que les entreprises dont l’aménagement organisationnel est bien conçu ont des résultats sensiblement supérieurs.

Les nouvelles tendances en gestion partent du principe qu’en éliminant les supérieurs immédiats, on donne aux employés plus d’autonomie, ce qui les mobilise davantage et augmente leur engagement. Dans la pratique, cependant, le résultat est souvent tout autre. Sans direction ni supervision, les équipes et les employés autonomes deviennent déconnectés de l’entreprise et de sa raison d’être.

« La relation entre les employés et leur supérieur est un facteur essentiel à la réussite de l’entreprise. Mais il est souvent négligé par les dirigeants, ces derniers n’ayant pas toujours conscience des problèmes coûteux que peut engendrer le fait de suivre les dernières tendances en gestion », de dire Ron Capelle, qui a agi comme conseiller auprès de grandes organisations nationales et internationales comme la Banque de Montréal, GlaxoSmithKline, Four Seasons Hotels and Resorts, la Croix-Rouge internationale et Revenu Canada.

L’alignement des relations entre les cadres et les employés est au cœur de l’aménagement organisationnel, puisqu’il constitue l’épine dorsale de l’entreprise. Lorsque le nombre d’échelons est trop grand, l’épine dorsale se comprime. Les gestionnaires font alors de la microgestion, empêchant ainsi leurs subordonnés de donner leur pleine mesure. Inversement, lorsque les échelons sont trop peu nombreux, cela crée des écarts hiérarchiques. C’est ce qui s’est produit à la suite de la vague de compression des effectifs qu’ont vécue les entreprises. Dans bon nombre d’organisations, on a supprimé la quasi-totalité des cadres intermédiaires dans le but d’affiner les processus et de réaliser des économies. Mais, plus souvent qu’autrement, cette démarche n’a réussi qu’à créer de graves écarts dans la structure hiérarchique. N’ayant ni encadrement ni supervision de la part de la direction, les employés se sont distanciés de l’entreprise et de son mandat.

C’est d’ailleurs ce vent de rationalisation qui a eu raison de la plus ancienne banque d’investissement britannique. En 1995, la Barings Bank a fait faillite parce qu’un négociateur de produits dérivés malhonnête, qui agissait sans supervision depuis Singapour, a réussi a provoqué des pertes de plus de un milliard de dollars. « Voilà un exemple d’organisation qui a été victime de sa structure de gestion déficiente», explique Ron Capelle.

L’aménagement organisationnel est étroitement lié à la satisfaction des employés et des clients d’une entreprise, de même qu’à son rendement financier. Pourtant, selon Ron Capelle, bon nombre d’entreprises font abstraction de cet alignement et nuisent ainsi, sans le savoir, à l’efficacité de leurs employés. « Il s’ensuit un énorme gaspillage de ressources humaines », ajoute-t-il.

Ron Capelle est président de Capelle Associés, une société d’experts-conseils ayant son siège à Toronto. Spécialiste de renommée internationale dans l’aménagement organisationnel, il a participé à des émissions de télé et de radio, est souvent sollicité comme conférencier et a publié des articles dans des revues spécialisées. Il est titulaire d’un doctorat de l’Université York, et possède les titres de consultant certifié en gestion (CMC), de conseiller certifié en études d’organisation, de psychologue agréé (CPsych) et de professionnel agréé en ressources humaines (CHRP).

Pour de plus amples renseignements, veuillez communiquer avec :

Raymond Daigneault
(514) 849-6586
courriel: rdaigneault@capelleassocies.com

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