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Nouveautés
| Les cadres de responsabilités stimulent le rendement organisationnel | ||
Des mégaprojets qui ne répondent pas aux attentes en termes de rendement, d'échéances et de coûts... Des fusions qui ne donnent pas les résultats escomptés… Voilà des problèmes qui sont communs à bien des organisations. Pourquoi? Ronald Capelle, D. Ph., président de Capelle Associés Inc., croit que cela est surtout attribuable à des cadres de responsabilités déficients, mal définis et inappropriés. « Dans la plupart des cas, le cadre de responsabilités et l’aménagement organisationnel sur lequel il s’appuie présentent des lacunes. Souvent, il est le résultat du hasard. Et il ne repose certainement pas sur des principes scientifiques uniformes », fait-il remarquer dans la troisième édition du Bulletin en ligne (www.capelleassocies.com). Les responsabilités et les pouvoirs sont attribués par délégation descendante, c'est-à-dire de haut en bas de la filière hiérarchique. Tous les gestionnaires, du sommet de l'organisation jusqu'aux tout premiers échelons, doivent être responsables de remplir eux-mêmes les fonctions qui correspondent à leur strate, d’établir le contexte et les limites prescrites pour leurs subordonnés immédiats, de déléguer des responsabilités appropriées et de prévoir les ressources et les pouvoirs appropriés. Chacun des niveaux organisationnels doit fournir une valeur ajoutée unique, de dire M. Capelle. « Les responsabilités sont très souvent mal définies parce qu'on a omis de tenir compte des divers niveaux de travail d'un palier organisationnel à un autre », ajoute-t-il. À chaque niveau de travail, ou strate, doit correspondre une fourchette de périodes d'autonomie, lesquelles sont établies en fonction de la tâche comportant le délai d'exécution cible le plus long. Ce délai peut varier de un jour – dans le cas de certains employés de première ligne, par exemple – à cinq ou dix ans et plus – dans le cas d'un PDG. Les responsabilités à long terme peuvent comprendre le développement de produits, l'expansion du territoire, l'intégration d'entreprises fusionnées et la mise en œuvre de systèmes importants à l'échelle de l'organisation. Ces responsabilités doivent être précisées et mesurées. Parce que beaucoup d'organisations ont adopté une optique à court terme, les responsabilités qui portent sur de longs horizons y sont mal définies, ce qui finit par leur nuire à long terme. « Une organisation capable et désireuse de greffer à son épine dorsale un cadre de responsabilisation à la fois souple et robuste permettra à chacun de ses membres d'effectuer le bon travail, au bon niveau, et de suivre une même orientation », affirme Ronald Capelle. Pour obtenir un rendement exceptionnel, l'organisation doit faire de la responsabilisation une priorité. Claude Lamoureux, président et chef de la direction du Régime de retraite des enseignantes et des enseignants de l’Ontario abonde dans le même sens. « Il devrait appartenir aux PDG de développer, de mettre en œuvre et de maintenir une structure organisationnelle de qualité exceptionnelle. Et il devrait appartenir aux conseils d'administration de voir à ce que cela se réalise », dit-il. Cliquez ici pour lire notre Bulletin en ligne. Vous pouvez également vous inscrire, de manière à le recevoir tous les deux mois. Pour en savoir davantage sur l'apport que l'aménagement organisationnel peut faire au succès de votre organisation, communiquez avec nous par courriel à l'adresse info@capelleassociates.com ou par téléphone au (416) 236-3044. Capelle Associés inc. L'aménagement organisationnel au service du succès de votre organisation. |
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