Bienvenue

L’aménagement organisationnel porte sur la façon dont le travail est exécuté, c’est-à-dire sur le lien entre les objectifs de l’organisation et les moyens que les cadres et leurs subordonnés mettent en œuvre pour atteindre ces objectifs.  L’analyse stratégique de l’aménagement organisationnel met en évidence les lacunes et les points forts qui influent sur le rendement de l’organisation.

Nouveautés

La gestion à courte vue pour miner l'essor des entreprises

Les cadres de responsabilités stimulent le rendement organisationnel

Aligner l'épine dorsale de son organisation pour en retirer un rendement optimal

Qu’est-ce que l’aménagement organisationnel?

L’aménagement organisationnel porte sur la façon dont le travail est exécuté, c’est-à-dire sur le lien entre les objectifs de l’organisation et les moyens que les cadres et leurs subordonnés mettent en œuvre pour atteindre ces objectifs. L’analyse stratégique de l’aménagement organisationnel met en évidence les lacunes et les points forts qui influent sur le rendement de l’organisation.

L’aménagement organisationnel s’attache à trois facteurs qui se répercutent sur la productivité : le nombre d’échelons hiérarchiques, la délégation du travail et la rémunération. Par une évaluation des exigences de chaque poste et des capacités de chaque employé, les dirigeants peuvent déterminer si un employé possède les compétences et connaissances nécessaires pour accomplir les tâches qui lui sont confiées. En affectant chaque employé au poste qui lui convient, on accroît la satisfaction du personnel, on améliore les relations avec les clients et on augmente la productivité.

Un des aspects clés de l’aménagement organisationnel est la relation entre les cadres et leurs subordonnés : elle détermine en effet la réussite d’une organisation. L’alignement de ces relations forme l’épine dorsale de cette dernière. En recourant à l’analyse stratégique de l’aménagement organisationnel pour bien aligner cette « épine dorsale », l’organisation peut exploiter pleinement le potentiel de ses employés et maximiser la productivité. L’organisation dotée d’une épine dorsale bien alignée se donne la souplesse nécessaire pour relever les défis que pose l’évolution rapide des marchés. À une époque caractérisée par l’incertitude économique, la mondialisation et les avancées rapides de la technologie, une telle souplesse constitue un avantage concurrentiel indispensable.

Une épine dorsale mal alignée se répercute défavorablement sur tous les autres aspects de l’organisation et constitue une entrave majeure à l’optimisation de son rendement. Elle entraîne une mauvaise utilisation des ressources financières et humaines, et empêche les employés de bien faire leur travail.

Les causes les plus fréquentes de ce mauvais alignement sont les chevauchements et les écarts. On parle de chevauchement quand le cadre et ses subordonnés immédiats occupent des niveaux de travail semblables ou ont une expertise qui se recoupe. Les cadres ont alors tendance à faire de la microgestion. Conséquence : les employés ne peuvent exploiter leur plein potentiel, et leur esprit d’initiative s’érode. À l’opposé, on parle d’écart quand le supérieur est trop séparé de ses subordonnés immédiats sur le plan hiérarchique ou de l’expertise. En raison de cet écart excessif, les subordonnés ne profitent pas de l’encadrement ni de la supervision voulus; les employés en viennent alors à se distancier progressivement de l’organisation et de sa raison d’être.

L’aménagement organisationnel est au cœur même du fonctionnement d’une organisation. En l’optimisant, vous libérez un potentiel énorme. Capelle Associés offre des services stratégiques d’analyse, de planification et de mise en œuvre de l’aménagement organisationnel.

Les avantages de l’aménagement organisationnel

Un bon aménagement organisationnel permet d’exploiter le plein potentiel des employés et de l’organisation.

Les recherches poussées menées par Capelle Associés et les résultats obtenus par nos clients montrent que lorsque l’aménagement organisationnel est réalisé de façon stratégiquement optimale, il a une incidence directe sur les éléments suivants :

Amélioration de la satisfaction des employés

Lorsqu’il est bien conçu, l’aménagement organisationnel favorise une culture axée sur la responsabilisation. Chaque employé est géré efficacement, sait quels sont ses responsabilités et ses pouvoirs, et connaît les objectifs de l’organisation.

Amélioration de la satisfaction de la clientèle

L’employé est mieux en mesure de fournir des services et des produits de grande qualité ainsi que de répondre aux attentes des clients.

Amélioration du rendement financier

Lorsque le travail de l’employé, les normes de productivité et les objectifs font l’objet d’un bon alignement, l’organisation accroît sa productivité et réduit le gaspillage.

Acquisition d’un avantage concurrentiel

Par un bon aménagement organisationnel, on met en place une structure bien alignée, souple et productive qui permet à l’organisation de suivre l’évolution du marché. L’aménagement organisationnel appelle un engagement à long terme et est difficilement imitable, car à chaque organisation correspond un aménagement unique.

Rendement du capital investi significatif

Comme nous venons de le voir, un investissement dans l’aménagement organisationnel peut produire un rendement du capital investi appréciable.

Mon organisation a-t-elle besoin d’aide?

Un des aspects clés de l’aménagement organisationnel est la relation entre les cadres et leurs subordonnés. L’alignement de ces relations, à l’échelle de l’organisation, forme l’épine dorsale de cette dernière. Une épine dorsale mal alignée se répercute défavorablement sur tous les autres aspects de l’organisation et constitue une entrave majeure à l’optimisation de son rendement. Elle entraîne une mauvaise utilisation des ressources financières et humaines, et empêche les employés de bien faire leur travail.

Les répercussions d’une épine dorsale mal alignée sont souvent importantes et s’étendent à l’ensemble de l’organisation. Le cas échéant, on notera, entre autres symptômes, la dégradation des communications entre les employés et les services, une mauvaise définition des rôles et des responsabilités, de même qu’une méconnaissance de l’orientation et des objectifs de l’organisation. La productivité des employés et la qualité de leur prestation deviennent inégales et imprévisibles. En définitive, un aménagement organisationnel de piètre qualité nuit à la rentabilité de l’entreprise et à sa capacité d’atteindre les buts qu’elle s’est fixés, celle-ci étant incapable de produire, d’une manière optimale, les produits ou les services qu’elle désire offrir.

Indices d’un aménagement organisationnel de piètre qualité :

Insatisfaction des employés, notamment une absence de motivation, un roulement du personnel élevé et une faible productivité.

Service à la clientèle de piètre qualité et augmentation du nombre de plaintes parce que les employés n’arrivent pas à atteindre les objectifs.

Des résultats financiers qui se détériorent parce que les dirigeants sont incapables de prédire le rendement. Il y a sans cesse des dépassements de coûts, les échéanciers ne sont pas respectés et la qualité des produits et des services ne répond pas aux exigences.

Foire aux questions

Q. Pour optimiser le fonctionnement de leur entreprise, les dirigeants doivent-ils avant tout mettre l’accent sur l’embauche de personnes talentueuses?

R. C’est une croyance très répandue. Cependant, même l’employé le plus talentueux ne pourra donner sa pleine mesure s’il est contraint de fonctionner dans une organisation mal structurée. On dénote qu’un aménagement organisationnel de piètre qualité est la cause première de l’absence de motivation et d’un faible taux de productivité chez les employés.

Q. Quels sont les indices précurseurs d’un aménagement organisationnel déficient?

R. Il existe trois principaux indicateurs d’un aménagement organisationnel auquel il convient d’apporter des améliorations. Le premier : l’insatisfaction des employés. On peut le constater par un taux de roulement du personnel élevé – tout particulièrement chez les meilleurs employés – et un faible taux de productivité. Le deuxième : l’augmentation des plaintes de clients parce que les employés n’arrivent pas à atteindre leurs objectifs. Le troisième : un rendement financier en baisse. En effet, l’insatisfaction des clients finit par avoir des répercussions sur les résultats de l’entreprise, et les dirigeants sont alors confrontés à une entreprise dont la santé financière va en dépérissant.

Q. Que fait Capelle Associés pour venir en aide à ces dirigeants?

R. Nous commençons par analyser la façon dont le travail est exécuté dans l’entreprise à l’aide d’une méthode fondée sur la recherche. Grâce à un questionnaire et à des entrevues auprès des employés – ainsi qu’à notre base de données de recherche portant sur plus de 22 000 postes – nous déterminons où se situent les lacunes. Nous pouvons alors fournir des conseils sur la façon d’améliorer l’alignement des postes, la définition des responsabilités et des pouvoirs et l’appariement des personnes aux postes, et veiller à ce que chaque poste soit axé sur les tâches les mieux adaptées. Il en résultera une structure organisationnelle cohérente, souple et productive, capable de répondre aux exigences de marchés changeants.

La recherche montre clairement que les entreprises dotées d’un aménagement organisationnel optimal affichent un meilleur taux de satisfaction de leurs employés et de leur clientèle, et obtiennent de meilleurs résultats financiers.

Q. Quel est le facteur le plus déterminant dans l’aménagement organisationnel?

R. C’est sans contredit la relation supérieur-subordonné immédiat. Nous avons en effet constaté que parmi la centaine de facteurs d’aménagement organisationnel, c’est celui qui peut le mieux être lié aux indicateurs de résultats tels que le rendement financier, la satisfaction des employés et la satisfaction de la clientèle.

Pour que l’aménagement soit réussi, chaque employé doit relever d’un gestionnaire de la strate supérieure immédiate, tant par la nature de son travail que par sa capacité à fonctionner à cet échelon.

Il est surprenant de constater qu’il en est souvent autrement dans les entreprises. Dans environ 38 % des cas, le gestionnaire se situe au même niveau de travail que son subordonné immédiat. Nous qualifions ce phénomène de «chevauchement», c’est-à-dire une situation où un cadre applique une microgestion à son subordonné immédiat. Résultat : le subordonné immédiat ne peut exploiter pleinement son potentiel parce qu’il est entièrement éclipsé par son supérieur. Naturellement, cette situation engendre de la frustration chez le subordonné, en plus d’entraîner un gaspillage important des ressources financières.

Une autre situation que l’on rencontre est celle où la distance entre le cadre et son subordonné immédiat est supérieure à un échelon. C’est ce que nous appelons un «écart», phénomène qui résulte en l’absence d’une orientation claire et qui engendre de la frustration pour le subordonné et son supérieur. Il en est ainsi dans 13 % des cas.

Q. Comment parvenez-vous à évaluer un poste ou une fonction de façon objective?

R. Historiquement, il a toujours été très difficile d’évaluer l’emploi d’une personne. Cependant, grâce à une méthode scientifique objective, nous sommes à même de mesurer le niveau de travail de n’importe quel poste. Nous procédons par l’analyse de la période d’autonomie. Plus la période d’autonomie associée à une tâche est longue, plus le niveau de travail est élevé.

Dans le domaine de la vente, par exemple, les postes des niveaux inférieurs sont ceux axés sur des activités de service à la clientèle quotidiennes, tandis qu’aux niveaux supérieurs, on retrouve les postes qui sont plutôt axés sur les projets et les résultats à long terme, tels que le développement de nouveaux marchés ou le lancement de nouveaux produits.

En effectuant une analyse objective des périodes d’autonomie associées aux divers niveaux de postes d’une entreprise, nous pouvons déterminer le nombre d’échelons que sa structure devrait compter et positionner chaque poste à l’échelon approprié. Par exemple, une grande multinationale peut compter jusqu’à huit échelons, alors qu’une entreprise de moindre envergure peut n’en avoir que deux.

Q. Comment faites-vous pour apparier les bonnes personnes aux bons postes de manière à optimiser la satisfaction des employés et la productivité?

R. Il est important que le titulaire d’un poste ait les compétences et les connaissances pour remplir ses fonctions et qu’il valorise suffisamment son travail pour se consacrer pleinement à l’atteinte de ses objectifs. En outre, l’employeur doit tenir compte du fait que la capacité de traitement de l’information requise varie à chaque échelon. Par exemple, un employé de première ligne, tel un commis vendeur, doit faire preuve de suffisamment de discernement pour suivre les directives et surmonter les obstacles qui l’empêchent d’exécuter son travail avec succès selon les normes prescrites. Par contre, les postes aux échelons spécialisés devront être comblés par des personnes capables d’approfondir une démarche, de poser des diagnostiques et d’exécuter des tâches dont le délai d’exécution cible est plus long.

En réalisant l’adéquation des postes et des titulaires, on s’assure d’une plus grande satisfaction des employés et d’un meilleur taux de productivité. Inversement, un mauvais appariement sera susceptible d’entraîner de la frustration et une perte de productivité.

Recherches

Nos recherches portent, entre autres choses, sur la structuration par échelons de l’organisation, la délégation, la rémunération, la satisfaction des employés et des clients ainsi que sur les résultats financiers. Elles prennent appui sur les travaux d’Elliott Jaques.

Capelle Associés utilise une méthode axée sur la recherche qui a fait ses preuves. Voici quelques exemples de la valeur ajoutée que nous sommes seuls à pouvoir offrir à une organisation pour l’aider à atteindre ses objectifs de rendement.

Notre Société     L'aménagement organisationnel    Événements    Médias    Pour nous joindre    Plan du site